Dialoge Nadja Wersinski

Was hält Gruppen stabil?

183:751942343 (Nadja Wersinski) — Mon, 20 Sep 2021 13:40:35 GMT

Sechs Systemerhaltende Prinzipien

Manche Gruppen laufen einfach rund und funktionieren – sei es ein Team, eine Nachbarschaft oder eine Familie. In anderen jagt ein Konflikt den nächsten, und niemand kennt einen Ausweg.

Gruppen können dauerhaft gut zusammen agieren, wenn in ihnen einige wichtige Prinzipien gelten. Wenn sie ein paar Regeln beachten, bei denen man sich immer wieder wundert, dass sie wirklich überall identisch gelten.

Diese sogenannten systemerhaltenden Prinzipen wurden im Rahmen von Organisationsaufstellungen oder Systemischen Strukturaufstellungen formuliert, beispielsweise von Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer . Solche Gruppenvisualisierungen in Form von Aufstellungen zeigen Rollen und Dynamiken in Gruppen so, wie sie im Moment sind.

Ganz unabhängig von der Aufstellungsarbeit werfen diese systemerhaltenden Prinzipien ein Licht darauf, wie Gruppen funktionieren und warum sie manchmal eben nicht funktionieren – nämlich immer dann, wenn systemische Grundordnungen verletzt sind. Wenn diese verletzten Prinzipien erkannt und wieder in Ordnung gebracht werden, können sich Gruppen verändern.

Rollen und Positionen in Gruppen

Innerhalb einer sozialen Gruppe gibt es unterschiedliche Positionen, deren Status und Bedeutung sich unterscheiden. Damit eine Gruppe funktioniert, müssen diese einzelnen Positionen aufeinander abgestimmt und auf eine gemeinsame Aufgabe hin ausgerichtet werden.

Positionen und Rollen sind in Bewegung und verändern sich, sie können gestaltet werden. Eine funktionierende Gruppe ist wie ein Mobile, dessen einzelne Objekte austariert sind und im Gleichgewicht hängen. Alle Teile sind miteinander verbunden und können nicht ohne Weiteres entfernt werden. Wenn ein Element angestoßen wird, setzt sich das gesamte System in Bewegung, bis die Balance wieder hergestellt ist.

Wenn beispielsweise jemand eine Gruppe verlässt und eine Lücke hinterlässt, wird diese Funktion und Rolle früher oder später durch jemand anderen ersetzt. Auch eine neue Person bringt das gesamte austarierte Mobile in Bewegung und in Veränderung, sie muss ihren Platz erst finden.

Systemerhaltende Prinzipien

Sechs systemerhaltende Prinzipien geben Hinweise, wie Positionen und Rollen in Gruppen so gestaltet werden können, dass sie dauerhaft und stabil funktionieren.

Die Würdigung: Alles was ist, darf sein.
Jede Tatsache, jede Wahrnehmung, eben „alles was ist“, muss auch sein dürfen und damit ausgesprochen werden können. Wenn eine Person 50 Prozent der Arbeit im Team macht, dann ist das so. Wenn eine Kollegin jeden Morgen zu spät kommt, dann ist das so. Wenn ein Konflikt so schlimm ist, dass der Teamleiter nachts nicht mehr schlafen kann, dann ist das so. Zu oft werden kritische Entwicklungen unter den Teppich gekehrt, schöngeredet und besonders nach außen hin geleugnet. Manchmal spüren alle, dass etwas nicht stimmt, aber niemand spricht es aus. Es ist oft notwendig, das, was ist, anzuerkennen, bevor Dinge verändert werden können. Denn: nicht alles, was ist, darf auch so bleiben. Die Anerkennung erhöht die Notwendigkeit der Weiterentwicklung.

Der Ausgleich von Geben und Nehmen
Ein ausgeglichenes Geben und Nehmen ist in Gruppen ein sehr hoher Wert und ein großes Bedürfnis der Gruppenmitglieder. Das Gefühl von Gleichgewicht und Gerechtigkeit in einer Gruppe entsteht dann, wenn alle so viel rausbekommen, wie sie reingeben. Wenn alle von der Gruppe profitieren. Wenn Aufgaben gerecht verteilt sind, nicht immer dieselbe Person den Kaffee kocht, die Protokolle schreibt, die schwierigen Termine wahrnimmt. Ein Bedürfnis, das auch in Familien unter Geschwistern gut zu beobachten ist. Dieses Prinzip gibt wichtige Hinweise zur Verteilung von Aufgaben in Gruppen.

Das Gefühl von Gleichgewicht, Ausgleich und Gerechtigkeit lässt sich nicht quantitativ messen. Es ist ein subjektives Gefühl der jeweiligen Person. Der Klassiker: Eine Kolleg*in hat das Gefühl, die ganze Last zu tragen, auch wenn alle anderen der Auffassung sind, dass genau diese Person nicht genug beiträgt.

Das Recht auf Zugehörigkeit
Nur wenn alle einen Platz im System haben, kann dieses harmonisch funktionieren. Niemandem darf das Recht auf Zugehörigkeit abgestritten werden und niemand darf für sich selbst ein höheres Recht auf Zugehörigkeit beanspruchen. Niemand darf abgewertet oder ausgeklammert werden, ganz unabhängig davon, was sie oder er getan hat, wie leistungsfähig die Person ist. Kein Verhalten kann die Zugehörigkeit zur Gruppe in Frage stellen. Dies ist natürlich nur schwer auszuhalten, wenn jemand anderen Gruppenmitgliedern oder der gesamten Gruppe bewusst schadet.

Auch andersherum tut es einer Gruppe nicht gut, wenn einer Person eine größere Zugehörigkeit als anderen zugestanden wird, jemand als Superstar hochidealisiert wird.

Das Recht auf Zugehörigkeit ist besonders dann ein sensibler Punkt, wenn im Rahmen von Organisationsentwicklungen Abteilungen neu strukturiert und einzelne Personen woanders zugeordnet werden.

Der Vorrang des Früheren vor dem Späteren
Auch wenn alle zur Gruppe gehören: Diejenigen, die schon länger dabei sind, haben mehr Rechte als diejenigen, die neu hinzukommen. Die alten Hasen sagen, wo es langgeht. Alle Neuen tun gut daran, sich die Rollen und Gruppendynamiken erst mal anzusehen, bevor sie eine Rolle übernehmen, die möglicherweise längst vergeben ist.

Auch neue Führungskräfte haben einen leichteren Start, wenn sie mit großem Interesse, demütig und mit Achtung vor der bisherigen Leistung des Teams ihre neue Rolle beginnen und nicht sofort alles auf den Kopf stellen. Sie stehen formal auf dem ersten Platz, müssen sich in der Gruppe aber erstmal hinten anstellen.

Auch wenn neue Organisationseinheiten in einen Bereich integriert werden ist völlig klar: die Loyalität zu allen, die schon immer dazu gehörten, wird zu Beginn größer sein, als zu den Neuen.

Der Vorrang des höheren Einsatzes für das Ganze
Das Ganze ist wichtiger als die Einzelnen und wer mehr für die Gruppe leistet hat Vorrang. Somit ist ein gesamtes Unternehmen oder auch eine Stadtgesellschaft bedeutsamer, als die Interessen einzelner Menschen.

Um handlungsfähig zu sein benötigt jede Gruppe über kurz oder lang eine Führungsperson, die Verantwortung übernimmt und damit mehr Einsatz für das System zeigt, als die übrigen. Für ein Team ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden diesen Grundsatz und damit ihre*n Vorgesetzte*n in ihrer beziehungsweise seiner exponierten Rolle respektieren. Und dieser die Mitarbeitenden anerkennt, die schon länger dabei sind – hier bedingen sich die systemerhaltenden Prinzipien.

Der Vorrang von Kompetenz
Kolleg*innen mit mehr Wissen oder Kompetenz haben Vorrang vor denen, die weniger Kompetenzen in diesem Bereich haben. Weniger kompetente Mitarbeiter*innen müssen die kompetenteren anerkennen. Auch hier wieder der Zusammenhang zu den anderen Prinzipien: Was ist, wenn jemand anderes nicht so kompetent ist, aber länger im Team oder qua Rolle eine Vorgesetzte? Hier ist Achtung in alle Richtungen erforderlich und diese Gemengelagen oft Ursache für Konflikte.

Entscheidend für die Systemharmonie ist das Prinzip der Würdigung und der gegenseitige Respekt, der sich durch alle Prinzipien wie ein roter Faden hindurchzieht. Kommt es häufig zu Konflikten, liegt der Verdacht nahe, dass diese systemerhaltenden Prinzipien verletzt wurden. Dies anzuerkennen und zu korrigieren bringt Veränderungsprozesse in Gang.

Verhärtete Positionen auflösen

183:751942343 (Nadja Wersinski) — Mon, 14 Jun 2021 07:43:37 GMT

"Jenseits von Richtig und Falsch liegt ein Ort. Dort treffen wir uns." Rumi

Die eine sagt „verändern“, der andere sagt „lassen wie es ist“, der eine sagt „links entlang“, die andere „rechts abbiegen“. Das kennen wir alle: „Ja“ und „nein“ stehen sich als Gegensätze gegenüber und irgendwie geht es nicht weiter. Wie können wir solche Positionen auflösen? Wie die festgelegten Haltungen verlassen und Perspektiven erweitern? Gibt es diesen Ort jenseits von richtig und falsch und wie kommen wir dorthin?

Der Konflikt als „tragischer Ausdruck eines unerfüllten Bedürfnisses“

Wenn unterschiedliche Sichtweisen aufeinander prallen und es nur noch darum geht, wer Recht hat, stecken oft unterschiedlichen Interessen und Bedürfnissen dahinter. Autonomie bei den Mitarbeiter*innen, die selbstbestimmt ihre Projekte umsetzen möchten, Kontrolle beim Vorgesetzten, der sein Team mit strikten Zielvorgaben steuert. Geselligkeit bei den Menschen, die spätabends ihr Stadtteilfest feiern, Ruhe bei den Anwohnerinnen und Anwohnern, die schlafen möchten und sich beschweren. Und die eine Seite fühlt sich meist von der anderen nicht gesehen in dem, was sie braucht.

Was folgt sind negative Gefühle wie Ärger oder Trauer. Menschen entwickeln sehr unterschiedliche Strategien, um diese verschwinden zu lassen und ihre Bedürfnisse zu erfüllen. So entstehen Konflikte, die Marshall B. Rosenberg, der Erfinder der Gewaltfreien Kommunikation , als „tragischer Ausdruck eines unerfüllten Bedürfnisses“ beschrieben hat.

Schwierig wird das Zusammenleben und -arbeiten dann, wenn die Positionen sich immer stärker verfestigen. Wenn es den Beteiligten gar nicht mehr möglich ist, eine andere Sichtweise nachzuvollziehen. Hier einige Tipps, wie wir mit Konflikten in Gruppen umgehen können.

Es gibt kein richtig und kein falsch

Was wäre, wenn die einzelnen Positionen gar nicht wichtig sind? Wenn es um den Raum darüber hinaus geht, gemäß dem Satz des persischen Mystikers Rumi „Jenseits von richtig und falsch liegt ein Raum. Dort treffen wir uns.“

Der Konstruktivismus erklärt, warum es richtig und falsch eigentlich gar nicht gibt. Die Kernidee: Was wir für wirklich halten, ist lediglich unser subjektiv zusammengebasteltes Bild. Unsere Sinnesorgane nehmen die Welt nur in Ausschnitten wahr - der erste Filter. Unser Gehirn filtert nochmal, ergänzt die Wahrnehmung selbstständig und interpretiert sie. Das vor dem Hintergrund eigener Erfahrungen, also ganz individuell, und aktueller Stimmungen und Emotionen. Das kennen wir alle: bei Sonnenschein sieht die Welt ganz anders aus und das Wetter beeinflusst ja sogar den Ausgang von Wahlen.

Jeder Input wird also in das eigene Raster, die eigene Geschichte so einsortiert, dass sich eine logische Struktur ergibt. So machen wir uns die Welt, wie sie uns gefällt. Und diese Weltsicht bestimmt unser Verhalten. Oft vergessen wir allerdings, dass sie höchst subjektiv ist und wir nicht davon ausgehen können, dass jemand anderes die Welt genauso wahrnimmt wie wir. Vor diesem Hintergrund basteln wir uns Erklärungen, warum andere sich so verhalten, wie sie sich verhalten. Aber auch das ist nur unsere Interpretation und nicht die Realität.

Da für die eine richtig ist, was für den nächsten falsch ist, können viele Wirklichkeiten nebeneinander existieren.

Was Menschen brauchen

Auch wenn unsere Realität subjektiv ist, unsere psychischen Bedürfnissen sind identisch, in ihnen sind wir miteinander verbunden. Und wir alle machen nichts anderes, als innerhalb unserer Interpretation der Wirklichkeit passende Strategien zu entwickeln, um unsere Bedürfnisse zu erfüllen.

Professor Klaus Grawe formuliert vier Grundbedürfnisse.

Kontrolle und Selbstbestimmung

Jede*r von uns möchte über sein Leben und sein Umfeld selbst entscheiden und Einfluss darauf nehmen. Niemand mag es, irgendeiner Tatsache einfach ausgeliefert zu sein. Deshalb hilft es, sich und anderen den Gestaltungsspielraum, den es auch im Rahmen des Erzwungenen gibt, aufzuzeigen.

2. Lust

Wir alle möchten gerne Freude haben, Dinge gerne tun, positive Emotionen haben. Viele Termine und Aufgaben können so gestaltet werden, dass sie Spaß machen.

3. Selbstwert

In einer Gruppe ist es wichtig, dass jede*r seinen und ihren Platz hat. Dass niemand abgewertet wird, weil sie eine andere Meinung hat als der Rest. Niemand das Gefühl hat, von gestern zu sein und nicht gebraucht zu werden.

4. Nähe und Zugehörigkeit

Jede*r hat das Bedürfnis, mit anderen Menschen in Verbindung zu sein. Dazu zu gehören, zum Team, zur Nachbarschaft, zur Gruppe, ganz egal, wie man sich verhält.

Erst wenn die unerfüllten Bedürfnisse angesehen und geklärt werden, kann der gemeinsame Lösungsfokus auf das Gemeinsame gelegt werden – sei es das Gemeinwohl oder das Team.

Voraussetzung hierfür ist es, die Bedürfnisse anderer wahrzunehmen und anzuerkennen. Sie auszusprechen, zum Beispiel „Sie würden gerne selbst bestimmen, was in ihrer Nachbarschaft passiert“ oder „Sie möchten nicht dafür ausgelacht werden, dass Sie Angst vor der Veränderung haben“, verändert sofort die Stimmung in einer Gruppe. Unterschiedliche Bedürfnisse dürfen dann nebeneinander stehen bleiben. Es ist okay, dass es sie gibt.

Friede, Freude, Eierkuchen?

Die Aufhebung der objektiven Pole „richtig“ und „falsch“, die gemeinsame Bedürfnisse aller Menschen - beides sollte nicht dazu führen, Positionen und unterschiedliche Meinungen zu verschleiern. Es geht nicht darum, das Ringen um die passende Lösung, den Streit um richtig oder falsch, vom Tisch zu wischen. Denn beides ist erforderlich für das Zusammenleben einer Gesellschaft, die Zusammenarbeit einer Gruppe.

Statt „Friede, Freude, Eierkuchen“ geht es vielmehr darum, unterschiedliche Positionen in all ihrer Komplexität zu benennen, uns zuzumuten und sie auszuhalten. Weil sie gar kein Problem sind, sondern in Ordnung, ganz normal. Nichts, was aufgelöst werden kann und muss. Alle Menschen haben die gleichen Bedürfnisse und jede Weltsicht, jede Definition von „richtig“ und „falsch“, ist subjektiv.

Diese unterschiedlichen Sichtweisen auszusprechen und anzuerkennen führt oft zu Aha-Effekten. Und plötzlich stellt man fest: Die anderen haben nicht dieselbe Filterbrille auf der Nase wie ich.

Wenn eine Gruppe das erkennt und diese unterschiedlichen Perspektiven zu nutzen lernt, sind das fast magische Momente. Wenn wir diese Buntheit anerkennen, stellen wir nicht mehr die von unseren abweichenden Bedürfnisse der anderen in Frage, sondern lediglich ihre Strategien, um sie zu erfüllen.

Dann können alle gemeinsam überlegen, welche Strategien nicht auf Kosten der anderen gehen. Wie sie den Kuchen vergrößern und die Chancen beider Seiten berücksichtigen können. Wenn Unterschiede sichtbar werden, ist plötzlich auch Raum da, über Gemeinsamkeiten zu reden. Denn neben unterschiedlichen Interessen gibt es oft unerwartete gemeinsame Anliegen oder Werte. Dieses Verbindende kann nun an die Oberfläche kommen und der Raum jenseits von richtig und falsch betreten werden.

Wie moderiere ich erfolgreich?

183:751942343 (Nadja Wersinski) — Mon, 01 Mar 2021 10:35:36 GMT

Das Beste aus Gruppen rausholen

Was genau bedeutet es eigentlich, Gruppen zu moderieren? Und was macht eine Moderation zu einer richtig guten Moderation?

Der Begriff Moderation stammt vom lateinischen Wort „moderatio“ - „die Mitte finden". „Moderat“ bedeutet ja meist „gemäßigt“ und „ausgewogen“. Auch „steuern“ und „lenken“ verbinden wir mit dem Wort Moderation. Somit mäßigt, steuert und lenkt eine Moderation eine Gruppe. Sie ermöglicht den Teilnehmer*innen damit, ein gemeinsames Ergebnis zu entwickeln. Und das übrigens völlig unabhängig davon, ob die Gruppe physisch in einem Raum ist oder virtuell.

Wir kennen alle die üblichen Rahmenbedingungen, wenn wir mit Menschen etwas erarbeiten: „Wir haben nur diese zwei Stunden, in denen wir die entscheidenden Menschen an diesem Tisch haben“, „Wir müssen unbedingt heute eine Entscheidung treffen“. Manchmal ist einfach nicht alles möglich. Gute Moderation ist dennoch mehr, als in zwei Stunden alle vorgesehenen Tagesordnungspunkte ohne kritische Diskussionen abzuarbeiten und die Sitzung pünktlich zu beenden.

Und gute Dialogbegleitung bedeutet mehr als die „Moderationstechnik“ oder die „Metaplanmethode“ – also das Sammeln von Ideen auf Karten, um sie anschließend nach Themen zu sortieren („clustern“) und zu priorisieren. Das lässt sich schnell lernen. Um gut zu moderieren ist es meiner Erfahrung nach immer hilfreich, sich mit der eigenen Haltung als Moderator*in zu beschäftigen.

Moderation ist eine Frage der Haltung

Folgende Aspekte gehören für mich zu einer Moderationshaltung:

Dienstleistung : Moderation ist eine Serviceleistung für eine Gruppe – um all die Ressourcen, die im Raum zur Lösung eines Problems versammelt sind, heraus zu kitzeln. Die Moderation agiert häufig im Hintergrund und stellt Methoden zur Verfügung, wenn sie gebraucht werden.

Persönlichkeit : Die Persönlichkeit der Moderation hat große Auswirkungen auf den Prozess. In diesem Sinne ist die Moderation nicht distanziert und neutral, sie versteckt sich nicht, sondern kann durchaus provozieren, „auf den Busch klopfen“ – um alles, was auf den Tisch muss, auch dorthin zu bekommen. Der Fokus der Moderation liegt deshalb immer auch auf der Stimmung im Raum. Was verändert sich? Wer ist zufrieden, wer ärgert sich? Wer reagiert wie auf das Gesagte? Hilfreich ist es, die Wahrnehmungen auszusprechen und Emotionen auszudrücken, also zu nutzen, um das Thema und die Gruppe voran zu bringen.

Neutralität und Allparteilichkeit : Eine Moderation ist gegenüber allen Personen und Themen neutral und vertritt keine Position. Sie stärkt deshalb immer den Teil der Gruppe, der aktuell nicht genug zu Wort kommt, nicht ausreichend Gewicht hat. Sie äußert die Perspektive, die sonst untergehen würde. Sie arbeitet mit dem, was aus der Gruppe heraus kommt und trifft keine Entscheidungen.

Deliberation : Deliberativer Austausch bedeutet, dass die besseren Argumente sich durchsetzen, hierarchiefrei und auf Augenhöhe. Um dies zu gewährleisten verlangsamt die Moderation die Prozesse und stellt Fragen, damit wirklich alle mit- und zu Wort kommen, und spricht die ruhigen Personen gezielt an. Das ist besonders dann eine Herausforderung, wenn die Augenhöhe gar nicht hergestellt werden kann, weil zum Beispiel Vorgesetzte und Mitarbeitende zur Gruppe gehören.

Veränderung und Bewegung : Die Moderation gibt den Teilnehmenden Impulse, sich zu bewegen. Zum Beispiel indem sie Positionen hinterfragen, flexibel im Kopf bleiben und ihre Meinung auch mal ändern. Um eine Gruppe derart zu dynamisieren, ist nicht der Konsens entscheidend, sondern offen gelegte Widersprüche und unterschiedliche Bedürfnisse.

Oft kommen Gruppen einen großen Schritt weiter, wenn viele Emotionen im Spiel sind. Deshalb ist es manchmal sinnvoll, nicht die Person reden zu lassen, die als nächste auf der Rednerliste steht, sondern diejenige mit der größten Emotion, die gar nicht mehr ruhig auf ihrem Stuhl sitzen bleiben kann. Dieser Ansatz kann beispielsweise mit der Methode Dynamic Facilitation gut umgesetzt werden.

Konflikte : Konflikte und Kommunikationsprobleme sind normal, denn natürlich gibt es immer unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen. Deshalb gehört zur Moderation eine positive und gelassene Grundhaltung zu Konflikten. Durch nichts wird deutlicher, was den Menschen wirklich wichtig ist und was sie brauchen, als durch Emotionen und Konflikte.

Wenn Gruppen gemeinsam arbeiten, müssen vorhandene Konflikte sensibel und dosiert zum Thema werden. Das gilt besonders für Dinge, die bisher nie ausgesprochen wurden – der rote Elefant, der riesengroß mitten im Raum sitzt, den aber jeder ignoriert. Da braucht es manchmal eine externe Begleitung, um zu spiegeln, dass die Kolleg*innen nur noch in einem gereizten Ton miteinander sprechen oder jeder neue Vorschlag wegdiskutiert wird. Manchmal kennen es die Anwesenden einfach schon gar nicht mehr anders und sind überrascht über Fragen wie „Ich frage mich, ob Sie das schon immer so machen?“ oder „Worüber ich noch nachdenke – was haben Sie davon?“.

Nicht vergessen: Alle offengelegten Konflikte müssen auch bearbeitet werden. Dafür ist nicht immer der richtige Zeitpunkt. Hier finden Sie meine Tipps zum Umgang mit Konflikten in der Moderation.
Flexibilität : Jede Gruppe, jeder Prozess, jeder Zeitpunkt braucht etwas anderes. Manchmal ist ein Workshop penibel vorbereitet, plötzlich sind andere Menschen da als ursprünglich gedacht, und das ganze Konzept funktioniert nicht mehr. Wichtig ist es also, flexibel im Kopf zu sein und die vorher entwickelte Struktur und Methodik auch mal wieder ad acta zu legen – mit Einverständnis der Gruppe.

Die Moderations-Rolle ändert sich im Gruppenprozess

Bei all den unterschiedlichen Varianten an Gruppen und Ausgangssituationen ist eins immer gleich: Die Rolle der Moderation verändert sich im Prozess.

Zu Beginn hat sie eine starke Rolle. Sie öffnet die Diskussion, spannt das Problemfeld und lädt breit zu allen Perspektiven ein. Ziel ist zu Beginn also das Divergieren – viele verschiedene Facetten auf den Tisch bringen, voneinander abweichende Perspektiven einsammeln und darstellen.

In der sich anschließenden vertieften Diskussion verlagert sich der Fokus. Entsprechend zieht sich die Moderation zurück und überlässt der Gruppe ihren Raum. Am Ende hat die Moderation wieder eine starke Rolle, um die beabsichtigte Konvergenz herbeizuführen – eine Annäherung der Positionen, eine Übereinstimmung über die Lösung. Sie bündelt und führt zusammen.

Natürlich läuft dieser Gruppenprozess nicht immer nach demselben Schema ab. Deshalb hilft Sensibilität dafür, in welcher Rolle man gerade benötigt wird und wie viel Raum die Gruppe braucht.

Struktur als zentrale Moderations-Aufgabe

Die Moderation hat die Aufgabe, die Gruppe zu lenken und zu führen. Sie ist die einzige Person im Raum, die nicht in Inhalte verstrickt ist, sondern deren Hauptaufgabe es ist, für eine Struktur des Austausches zu sorgen. Dies beinhaltet zum Beispiel folgende Aspekte:

Wie bei so vielen Dingen: Entscheidend ist das Ziel. Was soll am Ende des Dialogs, der Sitzung stehen? Braucht es ein klares Ergebnis, eine Lösung für eine Herausforderung, geht es nur um Information, oder um ein erstes Brainstorming? Daran orientieren sich die Vorbereitung und die gewählte Methodik für den Termin sowie natürlich die Tagesordnung. Dieses Ziel wird zu Beginn nochmal mit der Gruppe vereinbart und während des gesamten Prozesses verfolgt. Wenn die Gruppe es aus dem Auge verliert, ist es wichtig, ihr das zu spiegeln und möglicherweise das Ziel zu modifizieren.

Die Moderation fasst Perspektiven und Ergebnisse immer wieder zusammen. Durch Fragen werden diese ständig mit den Teilnehmenden rückgekoppelt („Ist es in Ordnung wenn…“, „Sehe ich es richtig, das…“). Durch gutes Zusammenfassen und Zuspitzen werden Perspektiven klarer und Missverständnisse können ausgeräumt werden („Nein, so habe ich das doch gar nicht gemeint.“) Eine gute Unterstützung hierbei sind Visualisierungen, die den Dialog und Gesprächsergebnisse festhalten, zum Beispiel auf einem Flipchart.

Die Moderation sorgt für Verbindlichkeit. Am Ende gibt es also klare Vereinbarungen, wie es zwischen wem mit dem Thema weiter geht und wer dazu was tun muss. So verlassen alle das Gespräch mit dem Gefühl: Es hat sich gelohnt, Zeit und Energie zu investieren, es gibt ein Ergebnis.

Fragen in der Moderation

Moderieren bedeutet gute Fragen zu stellen, um alles Wissen der Gruppe zu nutzen. Einige meiner Lieblingsfragen:

Was bringen Sie heute mit? Was wollen Sie heute mitnehmen?
Wie können Sie ihr Problem als Frage stellen?
Wie geht es Ihnen, wenn Sie das hören?
Was sagen die anderen dazu?
Gibt es weitere Perspektiven? Welche Perspektive fehlt?
Was noch?
Was schlagen Sie vor?
Was ist ihre Befürchtung?
Wenn Sie alle Macht der Welt hätten – wie sähe ihre Lösung aus?
Was können wir tun, um ihren Widerstand zu reduzieren? Was brauchen sie, um zuzustimmen?
Mal angenommen, wir wollen heute einen Schritt weiterkommen - was müsste dann noch in den letzten 30 Minuten passieren?
Wenn wir heute kein Ergebnis finden – woran wird das liegen?

Weitere Fragen in der Moderation habe ich hier gesammelt.

Ich gebe zu: Das alles klingt so, als ob die berühmte eierlegende Wollmilchsau gesucht wird. Nicht alle Aspekte können immer gleich gut umgesetzt werden und manchmal sind die Rahmenbedingungen einfach andere. Dann hilft nur Flexibilität, um sich an die Gegebenheiten anzupassen und gegebenenfalls auch den einen oder anderen Grundsatz über Bord zu werfen.

Wollen sie ihre Gruppe von mir als Moderatorin begleiten lassen? Ich freue mich auf Ihre Nachricht !

Wie wird eine Krise nicht zur Katastrophe?

183:751942343 (Nadja Wersinski) — Mon, 21 Dec 2020 10:59:14 GMT

Mit Coaching-Tools die Krise meistern

Manchmal werden wir von einer Krise überrollt, auf die wir uns quasi über Nacht einstellen müssen. Ja, das trifft auf die Corona-Pandemie zu, aber auch auf viele kleinere berufliche Überraschungen. Um bei Corona und dem Jahresende 2020 zu bleiben: Gerade dachten wir, wir hätten das Schlimmste überstanden. Gerade haben wir uns in Sicherheit gewogen, aufgeatmet, und schon werden wir eines Besseren belehrt. Zu früh gefreut.

Wie können wir in so einer Situation einen klaren Kopf bewahren? Wie verlieren wir uns nicht im Chaos sondern schaffen es, Dinge zum Besseren zu beeinflussen? Einige Tools aus dem Systemischen Coaching helfen uns dabei.

Krise, was ist das eigentlich genau?

Eine Krise ist eine neue, überraschende Entwicklung zum Schlechten. Eine Art Wendepunkt, an dem sich Themen zuspitzen und entscheiden. Wir werden mit neuen Dingen konfrontiert und wissen nicht, wie wir mit ihnen gut umgehen können. Wie denn auch, wir kennen sie ja noch nicht.

Deshalb passen unsere üblichen Verhaltensweisen und Strategien nicht mehr. Wir sind orientierungslos und aufgewühlt. Was auch völlig in Ordnung ist, denn es ist wirklich etwas aus der Ordnung geraten. Es ist normal, dass es uns nicht gut geht, wie könnte es auch? Die gute Nachricht ist: eine Krise ist kein Dauerzustand, sondern vorübergehend. Sie geht vorbei.

Warum fühlt es sich so schlimm an?

Wir sind zufrieden und fühlen uns gut, wenn unsere Grundbedürfnisse erfüllt sind. Natürlich sind Aspekte wie Sicherheit, Nahrung, Arbeit und so weiter am wichtigsten. Aber was ist mit den psychischen Bedürfnissen, wenn die wichtigste Grundversorgung gesichert ist? Prof. Grawe formuliert vier davon:

- Nähe und Zugehörigkeit

- Kontrolle und Selbstbestimmung

- Lust

- Selbstwert

Diese Grundbedürfnisse erklären, warum sich Krisen so schlimm anfühlen. Wir haben nicht mehr die Kontrolle über unseren Alltag, können (wieder am Beispiel Corona) unsere Lieben nicht treffen, nicht die Dinge tun, die uns Spaß machen, vielleicht unseren Beruf nicht ausüben. All unsere Bedürfnisse sind nicht erfüllt.

Schon wieder eine gute Nachricht: Wenn wir unsere Bedürfnisse kennen, können wir auch etwas tun, um sie zu erfüllen. Denn: wir können sie zwar nicht so befriedigen wie wir es gewohnt sind, aber vielleicht auf einem anderen Weg. Ein kleiner Test: Auf einer Skala von 1 bis 10, wie sehr ist ihr Bedürfnis nach Nähe aktuell erfüllt? Und was können sie tun, um auf der Skala einen Schritt weiter zu kommen?

Sich aus der Krise lösen

Mitten in einer Krise ist es sehr schwer, sich aus der bedrohlichen Situation zu lösen und mal wieder eine andere Perspektive einzunehmen. Da hilft auch kein "Entspann dich doch mal", "Sieh das Positive" oder "Hör auf zu grübeln". Dabei hilft es so sehr, den Blick mal hochzunehmen, nach links und rechts zu schauen und festzustellen: vor mir liegt ein tiefes, dunkles Tal, ja. Aber dahinter, da steht ein Schloss auf dem Berg, und links und rechts führen Wege aus dem Tal heraus.

Wie ist es möglich, diesen weiten Blick auf die Dinge zu bekommen? Auf neue Gedanken zu kommen und sich zu erinnern, was man alles kann? Die Bedrohlichkeit der Krise zu hinterfragen und sich aus ihr zu befreien? Vier Vorschläge dazu:

Raus aus der Krise, auf in die Zukunft! Auf einer Skala von 1 bis 100, wie bedrohlich ist die Krise heute? Und wie bedrohlich wird sie nächste Woche sein, nächstes Jahr? Wo steht sie auf der Bedrohlichkeitsskala, wenn sie in Rente gehen? Plötzlich wird klar: Krisen sind endlich. Und wo wir gerade dabei sind, noch eine typische Coaching-Frage: Sie erzählen in zwanzig Jahren, wie großartig sie diese Krise gemeistert haben. Und werden gefragt: Grandios, wie hast du denn das nur geschafft?
Manchmal können wir einer Situation einen neuen Sinn geben, indem wir sie in einem anderen Kontext sehen. Dieses sogenannte Reframing bedeutet, nicht zu fragen „Warum ausgerechnet jetzt? Warum passiert das mir?“ sondern stattdessen nach dem „Wofür“. Wofür, ist das, was passiert, gut? Letztendlich verbirgt sich dahinter die demütige Haltung: Alles was geschieht, ist für etwas gut. Auch wenn es ganz schön viel verlangt ist, die Krise als Chance zu sehen, so lange man noch mitten drin steckt.
Viktor Frankl hat den Satz geprägt: „Zwischen Reiz und Reaktion liegt ein Raum.“ Was bedeutet das? Auf viele Dinge haben wir eine Standardreaktion, die automatisch erfolgt, ohne dass wir drüber nachdenken. Kälte – ich ziehe mir etwas an. Jemand redet laut mit mir – ich rede noch lauter. Dieser Impuls, schnell zu reagieren, ist menschlich. Besonders in stressigen Situationen handeln wir schnell, um die Kontrolle zu behalten.

Hilfreich ist es aber oft, kurz innezuhalten. Diesen Raum zwischen Reiz und Reaktion wahrzunehmen und sich bewusst zu entscheiden: Was habe ich für ein Bedürfnis? Und was kann ich tun, um mein Bedürfnis zu erfüllen? Es ist egal, wie groß die Krise ist, niemand zwingt uns, auf eine bestimmte Art und Weise auf sie zu reagieren – so wie wir immer reagieren, so wie alle reagieren. Wir können uns in jeder Situation bewusst für eine neue Reaktion entscheiden.
Viele kennen „The Work“ von Byron Katie. In ihrem Ansatz geht es darum, die eigenen Gedanken zu hinterfragen. Stimmt das wirklich, was ich über die Welt denke? Denn jede Überzeugung, die wir haben, haben wir uns selbst zusammengebastelt, sie ist nicht wahr. Die Coachingbande hat das zur Methode „The Crisis Work“ weiterentwickelt.

Wenn wir uns durch eine Krise bedroht fühlen, fehlt uns etwas – zum Beispiel die Erfüllung eines unserer Grundbedürfnisse. Wie wäre es aber, diesen Mangel zu hinterfragen? Ist es wirklich wahr, dass ihnen Orientierung/Mut/Nähe fehlt? Wie fühlen sie sich, wenn sie das glauben? Gibt es Momente, in denen sie nicht glauben, dass das wahr ist – und wie geht es Ihnen dann? Was ist der Grund dafür, dass es Ihnen besser geht, wie haben sie das geschafft?

All diese Methoden unterstützen uns dabei, uns aus der Krise zu lösen und auf andere Gedanken zu kommen.

Die Krise aktiv meistern

Wenn die Krise nicht mehr den Anschein einer bedrohlichen Katastrophe hat, ist es auch wieder möglich, zu handeln und die Zukunft aktiv zu gestalten.

Nur: wohin sich bewegen? Was genau tun? Das ist oft gar nicht so leicht zu erkennen. Da hilft manchmal nur das polynesische Segeln. Gunther Schmidt hat dieses Prinzip aufs Coaching übertragen. Es bedeutet: auch ohne Landkarte und ohne Ziel einfach mal lossegeln. Dahin, wo es leicht ist, wo der Wind einen hinträgt. Von einer Insel zur nächsten, ohne zu wissen, wo man landet. Unterwegs werden sich bestimmt Chancen ergeben oder neue Türen zeigen. Das heißt also: manchmal reicht es, einfach anzufangen. Und sich damit die Bedürfnisse nach Selbstbestimmung und Lust zu erfüllen.

Drei weitere Ansätze aus dem Coaching, wieder aktiv zu werden:

Ressourcenlauf : Sie haben alles, was sie brauchen in sich, um diese Krise zu überstehen. Wie sie diese Ressourcen nutzen können, hat die Coachingbande mit der umfangreichen Coaching-Methode „Ressourcenlauf“ entwickelt. In aller Kürze zum selber ausprobieren:

Was fehlt ihnen? Was brauchen sie in der aktuellen Krise, damit es ihnen besser geht?

Wenn sie sagen, sie brauchen mehr Orientierung/Selbstbewusstsein/Vertrauen – wann in ihrem Leben hatten sie genau das? Wann waren sie zum Beispiel besonders selbstbewusst? Wie alt waren sie da? Schreiben sie diese Situationen auf Karten und ordnen sie am besten chronologisch.

Jetzt nehmen sie jede Karte nacheinander in die Hand und vertiefen sich in die Situation. Wie war das damals? Wer war dabei? Was haben sie gehört, gesehen, gefühlt? Nehmen sie all das intensiv wahr.

Nehmen sie all die Karten und Ressourcen mit ins Hier und Jetzt. Alles was sie brauchen, haben sie bei sich. Wie fühlt sich das an? Mit all ihren Stärken bei sich – schauen sie mal in die Zukunft, wie sie auch alle zukünftigen Krisen meistern werden. Wie fühlt sich das an?

Wofür nutzen sie momentan ihre Energie? Nehmen sie sich ein paar Plastikbecher und beschriften sie mit den Lebensbereichen, denen sie ihre Energie schenken – zum Beispiel Familie, Sport, Arbeit, Chor, Partnerschaft, Ich. Nun verteilen sie Energie-Murmeln/Steine/Muscheln in ihre Becher – in welchen Bereich geben sie wieviel Energie?

Schauen sie sich nun das Gesamtbild und ihre Energie-Verteilung an. Meist sind wir mit einzelnen Aspekten unzufrieden, wollen Energie vom einen zum anderen Ort verlagern. Nur zu, wo wollen sie ihre Energie steigern, und aus welchem Becher nehmen sie sie fort? Und was bedeutet das in ihrem Konkreten Alltag, wenn sie ihre Energie anders verteilen? Sie selber haben es in der Hand, ihre Murmeln (und damit ihre Energie) zu lenken.

Stephen Covey hat den sogenannten Circle of Control erfunden, um deutlich zu machen: wir sollten uns nur auf die Dinge konzentrieren, die wir auch beeinflussen können. Der Kreis besteht wie auf dem Bild unten aus drei Teilen.

1. Der äußere „Circle of concern“ (meine Übersetzung: Betroffenheits-Kreis) beinhaltet alles, worum unsere Gedanken kreisen. Dinge die uns ärgern, Sorgen bereiten und unsere Aufmerksamkeit beanspruchen. Corona, das Wetter, die Wahlen in den USA.

2. Der mittlere „Circle of influence“ (meine Übersetzung: Einfluss-Kreis) beinhaltet alle Dinge, auf die wir direkt Einfluss nehmen und die wir dadurch zumindest mitgestalten können.

3. Der innere und kleinste „Circle of control“ (meine Übersetzung: Kontroll-Kreis) besteht nur aus Dingen, die wir kontrollieren können. Hier haben wir den höchsten Einfluss.

Welcher Kreis nimmt in ihrem Alltag den größten Raum ein? Ziel ist es, unsere Energie immer mehr auf den Einfluss- und den Kontroll-Kreis zu konzentrieren. Bei jeder Sorge können sie sich fragen: Kann ich die Situation beeinflussen? Mit einem Aufwand, der es mir wert ist? Falls nicht ist jedes Grübeln darüber Zeitverschwendung.

Natürlich können auch all diese Tools die Krise nicht abrupt stoppen. Aber sie können uns helfen, uns immer wieder rauszuziehen aus schwierigen Momenten und Dinge zum Besseren zu beeinflussen. Wollen sie sich auf diesem Weg von mir als Coach begleiten lassen? Ich freue mich auf Ihre Nachricht !

Wie treffe ich passende Entscheidungen?

183:751942343 (Nadja Wersinski) — Mon, 12 Oct 2020 12:22:15 GMT

Die Qual der Wahl - 5 Entscheidungs-Methoden

Das kennen wir alle: Es gibt Phasen und Situationen in unserem Berufsleben, in denen wir nicht mehr klar sehen. In denen wir die eine wichtige Entscheidung einfach nicht treffen können. Weil wir nicht spüren, was das Passende für uns ist. Weil wir nicht wissen, wie wir die Situation auflösen können.

Ein Coaching kann dabei helfen, neue Perspektiven und Möglichkeiten zu entdecken und Entscheidungen zu treffen. Manchmal können Sie aber auch einfache Methoden aus dem Coaching selbst im Berufsalltag einsetzen. Und wenn nur als Erste Hilfe bei akuten Problemen.

Leben heißt Entscheidungen treffen

Wir treffen von morgens bis abends ständig Entscheidungen. Jede dieser Entscheidungen kostet Energie. Nicht ohne Grund lautet ein gängiger Tipp, sich vor unnötigen Entscheidungen zu entlasten. So wird zum Beispiel über Steve Jobs und Mark Zuckerberg erzählt, dass sie jeden Tag identische T-Shirts tragen (beziehungsweise trugen), um genau diese Entscheidung „Was ziehe ich an“ nicht treffen zu müssen. Eine spannende Frage: Von welchen Entscheidungen können wir unseren Alltag befreien?

Die gute Nachricht: Sie können lernen, bessere und schnelle Entscheidungen zu treffen. Dafür ist es sinnvoll, zunächst mal über das eigene Verhältnis zu Entscheidungen nachzudenken. Haben Sie Spaß daran, Entscheidungen zu treffen, aus vielen Möglichkeiten wählen zu können? Oder ist es für Sie eine Qual? Gehen Sie ihnen aus dem Weg oder stürmen Sie auf sie zu, treffen vielleicht sogar Entscheidungen anderer Leute?

Richtige Entscheidungen gibt es nicht

Einige Grundgedanken:

Oft haben wir das Gefühl, es gibt nur Entweder-oder, schwarz oder weiß. Dabei existiert normalerweise nicht die eine richtige und die eine falsche Entscheidung, kein schwarz oder weiß, sondern ganz viele Nuancen und Grautöne dazwischen.
Sich nicht zu entscheiden ist auch eine Entscheidung. Meist hat das die Konsequenz, dass andere über uns entscheiden – weil der Job plötzlich vergeben, das Schnitzel im Restaurant aus ist, Freunde anderweitig verabredet sind.
Jede Option kommt irgendeinem Bedürfnis entgegen. Es ist hilfreich, sich diese mal anzusehen. So erfüllt zum Beispiel eine Festanstellung das Bedürfnis nach Sicherheit, die Selbstständigkeit das Bedürfnis nach Freiheit. Das zu wissen bringt Klarheit, worum es eigentlich geht.
Entscheidungen sind nicht für die Ewigkeit. Oft nehmen wir uns den Druck, wenn wir uns klar machen – hier und jetzt, in diesem Moment, ist es für mich das Beste. Und dann sehe ich weiter.
Kennen Sie „polynesisches Segeln“? Gunther Schmidt hat dieses Prinzip aufs Coaching übertragen. Es bedeutet: auch ohne Landkarte und ohne Ziel einfach mal lossegeln. Sich aus der aktuellen Situation lösen und bewegen. Und dann mal schauen, wohin der Wind einen trägt, auf welcher Insel man landet. Unterwegs wird sich bestimmt etwas ergeben. Das heißt also: manchmal reicht es, sich nicht zu entscheiden, wo man hin will, aber sich zu entscheiden aufzubrechen.

5 Methoden, die Entscheidungen erleichtern

Es gibt unendlich viele Tools, die dabei helfen, unterschiedliche Optionen gegeneinander abzuwägen. Zum Beispiel, indem man alle Fakten sammelt, eine Pro- und Contra-Liste macht, Kriterien definiert und überprüft, welche Variante sie am besten erfüllt. Diese Methoden sind hilfreich, gleichzeitig eher rational. Im Systemischen Coaching geht es darum, das Bauchgefühl, die Intuition zu nutzen, um die passende Entscheidung zu treffen. 5 Methoden, die dabei helfen:

1. Das Innere Bild hervorkitzeln

Bildkarten unterstützen dabei, die eigene Perspektive leicht und schnell auf den Punkt zu bringen. Wählen Sie in Bezug auf Ihre Entscheidung intuitiv das Bild aus, das bei Ihnen ein starkes, gutes Gefühl auslöst. Es spielt keine Rolle, warum das Bild so eine Wirkung auf Sie hat. Welche Assoziationen fallen Ihnen ein? Und was heißt das für Ihre Entscheidung? Oft kommt das Bauchgefühl auf den Tisch und damit neue und relevante Aspekte. Eine Auswahl an Bildern gibt es zum Beispiel beim Online-Tool des Zürcher Ressourcen Modells .

2. Um die Ecke denken mit Sinnierkarten

Karten mit Weisheiten und Sprüchen sind ein spielerisches Instrument, sich wesentliche berufliche Fragen zu stellen und überraschende, neue Wege und Lösungen zu finden. Eine zufällig gezogene Karte reißt einen aus den üblichen Gedanken und bringt Sie dazu, mal um die Ecke zu denken. Sie ermöglichen die Auseinandersetzung mit dem, was einem wichtig ist. Ein Beispiel sind die Sinnierkarten von Wolfram Jokisch .

3. Mehr Möglichkeiten als gedacht durch das Tetralemma

Oft fühlt man sich in einem Dilemma, wenn eine Entscheidung ansteht. Man hat die Qual der Wahl zwischen zwei Alternativen, „ja“ oder „nein“? Das sogenannte Tetralemma löst diese Beschränkung auf und plötzlich wird sichtbar: großartig, es gibt noch viel mehr Varianten! Es wurde von Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd für das Systemische Coaching angepasst.

Das Tetralemma geht von fünf Positionen aus.

„Das Eine“ ist die Standardlösung – das, was Sie normalerweise machen.
„Das Andere“ ist die alternative Lösung, oft das Gegenteil.
„Beides“ ist das Beste aus den ersten beiden Varianten. Das mag ein Kompromiss sein, ein „erst das eine, dann das andere“, ein „von beidem ein bisschen“, die Auflösung des Gegensatzes.
„Keines von Beidem“ bedeutet, dass es eine ganz andere Lösung braucht, eine ganz neue Perspektive. Wenn nicht das Eine und nicht das Andere – für was entsteht dann Raum?
Die fünfte Position, „All dies nicht und selbst das nicht“, klingt ziemlich absurd. Sie stellt die Entscheidung per se in Frage, da sie alle Positionen als nicht richtig bewertet und sagt: Es gibt keinen endgültigen Standpunkt, also ist auch die Frage, die Entscheidung überflüssig.

Das Tetralemma ist eine umfangreiche Coachingmethode. Sie können sie natürlich auch selbst mal ausprobieren. Einfach die fünf Karten wie oben abgebildet auf den Bogen legen und sich nacheinander auf die Karten stellen. Wie fühlt sich das an? Welche Gedanken haben Sie? Wie geht es Ihrem Körper auf der Karte, wie fühlen Sie sich? Haben Sie Ideen, was „Keines von Beidem“ in Ihrem Fall bedeutet? Wollen Sie am liebsten für immer auf der Karte stehen bleiben oder möglichst schnell wieder weg? Am Ende werden Sie ein neues Gefühl haben, welche Entscheidung für Sie passt.

4. Alle inneren Stimmen berücksichtigen mit dem Inneren Team

Das Modell des Inneren Teams nach Friedemann Schulz von Thun drückt etwas Banales aus, das wir alle kennen. Und zwar: Wir alle haben die vielfältigsten Stimmen in uns, eine innere Pluralität. Diese Stimmen sind mal lauter oder leiser, ergänzen sich oder widersprechen sich.

Um eine Entscheidung zu treffen, versuchen wir ganz automatisch, alle Stimmen unseres sogenannten „Inneren Teams“ zu berücksichtigen und zwischen ihnen zu vermitteln. Die einzelnen Schritte werden an einem Beispiel schnell deutlich. Stellen Sie sich vor, Ihre Kollegin, die gerade ziemlich gestresst ist, bittet Sie, sie bei einigen wichtigen Terminen zu vertreten.

Wer spricht da in Ihnen? Wer ist alles da und wie heißen diese Teammitglieder? Gibt es zum Beispiel die Hilfsbereite, die Faule, die Ehrgeizige, die Stolze, die Mutter, die Unsichere – wer taucht alles auf? Vielleicht haben Sie Lust, all diese Personenanteile auf ein Flipchart zu zeichnen? (Bild)
Was sagen die Stimmen, was ist ihre Botschaft? Hören Sie ihnen mal in Ruhe zu. Vielleicht sind es Aussagen wie „Immer bin ich die Dumme.“, „Wow, wichtige Termine, da kann ich mich beweisen.“, „Oh nein, dann komme ich die nächsten Wochen bestimmt nicht immer rechtzeitig aus dem Büro, um die Kinder vom Hort abzuholen.“, „Die Arme, natürlich unterstütze ich sie wo ich kann.“ Die Sprechblasen können Sie auf dem Flipchart ergänzen.
Schauen sie sich Ihre Teammitglieder gut an. Manche kennen Sie wahrscheinlich sehr gut, weil sie ständig auf die Bühne springen. Wer dominiert üblicherweise? Wer sind ihre Stammspieler, wer spricht nur sehr leise, wer ist Ihnen vielleicht peinlich?
Lassen Sie die Teammitglieder in einen Dialog treten. Was ist das Gute an allen Stimmen? In einem gemeinsamen Brainstorming, was tauchen für Lösungsvorschläge auf? Was braucht zum Beispiel die Mutter und die Unsichere, um ihrer Kollegin zu helfen?
Die Visualierung Ihres „Inneren Teams“ hilft Ihnen dabei, alle Aspekte bei einer Entscheidung zu berücksichtigen. Denn der Teamchef sind Sie!

5. Sich aus der eigenen Situation lösen mit den richtigen Fragen

Manchmal ist es hilfreich, die eigene Perspektive zu verlassen und eine neue einzunehmen. Denn manche Dinge erkennen wir erst mit ein bisschen Abstand.

Wie wäre es zum Beispiel, in die Zukunft zu reisen? Stellen Sie sich vor, im Jahr 2050 sitzen Sie in Ihrem Schaukelstuhl auf Ihrer Veranda. Vielleicht schauen Sie in Ihren Garten, hören schöne Musik, haben einen Kaffee neben sich stehen. Sie sind rundum zufrieden mit sich und der Welt. Sie erzählen Ihren Enkelkindern, die neben Ihnen spielen: „Das Jahr 2020 war ein genialer Wendepunkt, da habe ich eine richtig gute Entscheidung getroffen.“ „Welche denn, Oma/Opa?“ Was antworten Sie? Vielleicht reicht aber auch die nahe Zukunft? Stellen Sie sich vor, Sie werden morgen früh wach, und wissen: Sie haben die richtige Entscheidung getroffen. Welche ist es?
„Wie soll ich mich entscheiden?“ Wie würden völlig andere Menschen, z.B. Film-Helden, diese Frage beantworten? Was rät Ihnen zum Beispiel Bugs Bunny? Harry Potter? Die alte Dame, die zufällig gerade die Straße langläuft?

Das Ziel vor Augen

183:751942343 (Nadja Wersinski) — Sat, 23 May 2020 14:49:11 GMT

6 Methoden um rauszufinden, wo sie hin wollen

Nicht immer läuft im beruflichen Alltag alles rund. Und manchmal überrollt einen wie aktuell eine Krise, auf die alle sich fast über Nacht einstellen müssen. Alle sind unsicher, wie es überhaupt weitergeht. Mit Aufträgen, der Festanstellung, der Teamentwicklung ohne das tägliche Miteinander im Büro. Und steckt man mitten drin, ist es oft schwer, eine Perspektive zu erkennen.

Bevor neue Maßnahmen kreiert und Veränderungen angestoßen werden, sollten sie überlegen: Wo wollen wir hin? Wie sieht im Optimalfall das Ziel aus, in ihren schönsten Träumen, wenn beispielsweise über Nacht ein Wunder geschieht und alle Probleme gelöst sind? Erst wenn alle die Vision, das Zielbild, klar vor Augen haben, kann hieraus die Mission, der Auftrag mit konkreten Maßnahmen entstehen.

Mir helfen unter anderem diese Methoden dabei, zu formulieren, wo man ankommen möchte, bevor alle loslaufen:

1. Futur Perfekt – die wunderbare Zukunft

Wie sieht die Welt aus, in der die aktuellen Probleme gelöst sind, also die Zukunft? Unterschiedliche Fragen helfen, sich in diese Wirklichkeit reinzubeamen. Einige Beispiele:

Im Jahr 2040 sitzen sie im Schaukelstuhl auf Ihrer Veranda und blicken auf ihr erfolgreiches Berufsleben zurück. Sie erzählen ihrem Enkelkind die Erfolgsgeschichte ihres Unternehmens oder Ihrer Karriere. „Das Jahr 2020 war ein genialer Wendepunkt“. „Warum, Oma/Opa?“ Wie beantworten sie diese Frage?
Eine Variante: Sie reden im Jahr 2040 vor vielen Mitarbeiter/innen anlässlich Ihres Ruhestandes. Wie sieht die Realität dann aus? Im Jahr 2020 wurden zentrale Entscheidungen getroffen, um die fantastische Entwicklung auszulösen, und zwar?
Was steht auf ihrem Grabstein, beziehungsweise: wenn es Grabsteine für Unternehmen gäbe, was steht auf dem ihres Unternehmens?
In einigen Jahren wird ihr Unternehmen, vielleicht auch sie persönlich, ausgezeichnet und mit einem großen Presseartikel gewürdigt. Was steht in dem Artikel über Ihre besonderen Leistungen und Entwicklungen?
Manchmal kommt Bewegung ins Denken, wenn wir vom schlechtesten Fall ausgehen. Die Zukunft im schlechtesten Fall, das Horrorszenario, wie sieht das aus? Und wie lässt es sich verhindern? Quasi: Wenn die Entwicklung scheitert, woran?

Erst nachdem dieses Zielbild formuliert ist, können Sie überlegen: auf einer Skala von 1 bis 10, bei der 10 der Wunschvorstellung entpricht – wo stehen Sie heute? Und wie schaffen Sie es, einen Schritt weiter zu kommen?

2. Mit Bildkarten vom inneren Bild erzählen

Bildkarten unterstützen dabei, die eigene Perspektive leicht und schnell auf den Punkt zu bringen. Wählen Sie in Bezug auf ihr Ziel intuitiv das Bild aus, das bei ihnen ein starkes, gutes Gefühl auslöst. Es spielt keine Rolle, warum das Bild so eine Wirkung auf sie hat. Welche Assoziationen fallen ihnen zu diesem Bild ein? Und was heißt das für ihr Ziel?

Verwenden sie Bildkarten in der Gruppe, kann im Anschluss jede und jeder erzählen, warum sie oder er das Bild ausgesucht hat. Denn mit einem Bild in der Hand lässt es sich leichter vom eigenen inneren Bild erzählen. Oft kommt das Bauchgefühl auf den Tisch und damit neue und relevante Aspekte.

Eine Auswahl an Bildern gibt es zum Beispiel beim Online-Tool des : Zürcher Ressourcen Modell s.

3. Sternstunden und Schätze sammeln

Was läuft heute schon grandios? Was können wir gut? Hierzu hilft es, sich an die Sternstunden zu erinnern – des Unternehmens und der eigenen beruflichen Karriere. Wann war eine Spitzen-Zeit, und was hat sie ausgemacht? Ist es das Ziel, dort wieder hinzukommen?

Wichtig ist der Fokus auf die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen, auf alles Positive.
Zum Beispiel mit der Frage „Was können wir machen, damit wir das was wir schon gut können noch häufiger hinkriegen?“ In einer Schatztruhe können alle „Schätze“ einer Gruppe landen, alle Dinge, die unbedingt mit in die Zukunft genommen werden sollten. Gleichzeitig können im Mülleimer alle Aspekte gesammelt werden, die das Vorankommen verhindern. Diese bleiben in der Vergangenheit. Mit den Impulsen kann im Anschluss weitergearbeitet werden.

4. Karten-Anstöße

Karten mit Weisheiten und Sprüchen sind ein spielerisches Instrument, sich wesentliche berufliche Fragen zu stellen und überraschende, neue Wege und Lösungen zu finden. Eine zufällig gezogene Karte reißt einen aus den üblichen Gedanken und bringt sie dazu, mal um die Ecke zu denken. Sie ermöglichen die Auseinandersetzung mit dem, was einem wichtig ist. Ein Beispiel sind die Sinnierkarten von Wolfram Jokisch.

5. Was sagt eigentlich Bugs Bunny?

Manchmal muss man die Sichtweise einer anderen einnehmen, um eingefahrene Denkmuster zu verlassen. „Wohin sollten wir uns entwickeln“ – wie würden völlig andere Menschen (oder eben auch Film-Helden, Tiere oder Gegenstände) diese Frage beantworten? Wie sieht zum Beispiel Bugs Bunny die Zukunft unseres Unternehmens? Die alte Dame, die zufällig gerade die Straße langläuft? Wie würde der Besprechungstisch in unserem Sitzungsraum diese Frage beantworten? Es macht Spaß und bringt völlig neue Aspekte an die Oberfläche.

6. Vision als Arbeitsplakat

Wie strukturieren Sie üblicherweise ein Gespräch? Eine gute Möglichkeit sind Fragen, an denen sich alle wie an einem Geländer Schritt für Schritt entlanghangeln. Und nach und nach unterschiedliche Aspekte beleuchten – zum Beispiel das Ziel am Horizont, Ressourcen und Gefahren. Da es ohnehin hilfreich ist, sie zu visualisieren, bringen Sie sie doch direkt in einem Arbeitsplakat unter.

In kleinen Gruppen inspiriert so ein Bild zum Austausch, alle Beiträge werden direkt festgehalten und sind sichtbar. Das Praktische: Das Ergebnis ist auch direkt gesichert. Sie können solche Arbeitsplakate unterschiedlich einsetzen – sowohl in der Gruppe als auch für die Einzelarbeit.

Neue Energie durch Konflikte

Thu, 07 Nov 2019 14:56:48 GMT

Emotionen in Bürgerbeteiligungsprozessen nutzen

Konflikte werden oft als etwas Negatives wahrgenommen. Es gibt Streit, es wird lauter bei Veranstaltungen, ein sachliches Gespräch ist nicht möglich. Gleichzeitig ist das Zusammenleben in einer Stadt ohne Konflikte nicht denkbar. Denn natürlich gibt es immer unterschiedliche Bedürfnisse und Interessen.

Das Gute: Durch nichts wird deutlicher, was den Menschen wirklich wichtig ist und was sie brauchen, als durch Emotionen und Konflikte. Sie liefern somit wertvolle Informationen und bringen das Eigentliche, das Wesentliche schnell auf den Punkt. Meist sind nicht die Konflikte das Problem, sondern unsere Unsicherheit, wie wir gut mit ihnen umgehen können. Eine positive und gelassene Grundhaltung zu Konflikten, weil sie Dinge in Bewegung bringen, ist der erste Schritt, sie zu lösen.

Allerdings können Konflikte oft gar nicht gelöst werden. Müssen sie auch nicht. Wichtig ist nur, dass alle Beteiligten gut mit ihnen umgehen können. Hermann Hesse hat es einmal so formuliert: „Es geht ja bei großen Problemen nicht so sehr darum, sie zu lösen, als die Spannung zwischen den Polen zu ertragen.“

Wenn Gruppen gemeinsam arbeiten, müssen vorhandene Konflikte zum Thema werden. Denn Unterschiede zwischen Menschen bringen Gruppen voran. Wenn hinter Konflikten liegende Bedürfnisse ausgesprochen und genutzt werden, entsteht neue Energie und Perspektiven verändern sich. Der Konflikt wird zum Ventil, zum Motor der Veränderung, es kann etwas wirklich Neues entstehen.

Wie entstehen Konflikte?

Ein Konflikt wird üblicherweise als eine Auseinandersetzung zwischen gegensätzlichen Handlungsabsichten und unvereinbaren Standpunkten definiert. Von Marshall B. Rosenberg , dem Erfinder der Gewaltfreien Kommunikation, stammt der Satz „Ein Konflikt ist tragischer Ausdruck eines unerfüllten Bedürfnisses."

Hinter Konflikten stehen immer unterschiedliche Interessen und Bedürfnisse. Geselligkeit bei den Menschen, die spätabends ihr Stadtteilfest feiern, Ruhe bei den Anwohnerinnen und Anwohnern, die schlafen möchten und sich beschweren. Sicherheit bei der Stadtverwaltung, die den Verkehr in der Bahnhofsstraße regulieren will, Autonomie beim Radfahrer, der nicht vom Fahrrad absteigen will. Die Bedürfnisse verbergen sich oft hinter Positionen, zum Beispiel „Stadtteilfeste müssen verboten werden“ oder „Radfahrer müssen hier raus.“

Werden Bedürfnisse nicht erfüllt, haben Menschen unangenehme Emotionen wie Ärger oder Trauer. Es gibt die unterschiedlichsten Strategien, hiermit umzugehen. Oft suchen sich Menschen jemanden, dem sie die Schuld für ihre schlechten Gefühle geben können – den Nachbarn, den Autofahrerinnen, der Politik. Erst diese Strategien, mit nicht erfüllten Bedürfnissen und entsprechenden Emotionen umzugehen, führen zum Konflikt.

Konflikte fallen also nicht vom Himmel, sondern werden durch das Verhalten der Beteiligten produziert. Alle haben somit Verantwortung für den Konflikt. Und deshalb sind auch alle in der Lage, ihn zu lösen.

Wie kann man in der Moderation gut mit Konflikten umgehen?

Nach Friedrich Glasl gibt es neun Stufen der Konflikteskalation , in denen sich der Konflikt immer mehr verhärtet und ein sachliches Gespräch nicht mehr möglich ist. Diese Konflikte brauchen eine Mediation, um bearbeitet zu werden.

Die meisten Konflikte, die zum Beispiel in der Bürgerbeteiligung auftauchen, sind nicht so dramatisch und können gut im Rahmen einer Veranstaltung auf den Tisch gebracht werden. Denn das ist der erste Schritt: das, was unter der Decke ist, in den Vordergrund zu holen, da die Themen nur dann bearbeitet werden können. Wie kann man also in partizipativen Veranstaltungen gut mit Konflikten und Emotionen umgehen?

1. Vorbereitung : Wichtig ist eine gute Vorbereitung und Analyse. Komplexität kann dann bearbeitet werden, wenn sie methodisch strukturiert wird. Welche Gruppen und Interessen gibt es? Welche Konflikte? Muss ein Konflikt im Vorfeld gelöst werden, um auf der Sachebene miteinander arbeiten zu können? Ist die Moderation neutral? Mit wem sollte im Vorfeld gesprochen werden? Wenn es viele unterschiedliche Interessen gibt, kann eine Begleitgruppe den Prozess gemeinsam planen. So können alle Anliegen berücksichtigt werden.

2. Visualisierung von Anliegen : Es wirkt deeskalierend, wenn die einzelnen Bedürfnisse und Interessen im Raum dargestellt oder visualisiert werden. Hierdurch werden Vielfalt und Unterschiede auf einen Blick sichtbar. Wenn auf dem Flipchart mit den Anforderungen an die Planung ein Baum abgebildet ist, erledigen sich Wortmeldungen zur Bedeutung des Grüns auf dem Platz möglicherweise von selbst. Und alle sehen: Neben meinem Anliegen gibt es noch zehn weitere, die berücksichtigt werden müssen.

3. Selbstorganisation in Gruppen: Gespräche in kleinen Gruppen von 6-8 Personen erhöhen die Chancen, dass sich Menschen aufeinander einlassen und zuhören. Lassen Sie Fragestellungen in kleinen, möglichst diversen Gruppen selbstorganisiert bearbeiten.

Bei Plenumsveranstaltungen hat die Moderation eine sehr wichtige Rolle. Ihre Aufgabe ist es, nicht bei den Positionen der Teilnehmenden zu bleiben, lauten sie „Ich will hier kein Gewerbe“ oder „Wir brauchen eine weitere Autospur“. Was ist Ihre Hypothese, welches nicht erfüllte Bedürfnis dahinter steckt? Und welche Emotion hören Sie aus dem Beitrag, aus dem Widerstand? Trauen Sie sich, beides auszusprechen und dem Gegenüber anzubieten:

„Ich habe den Eindruck, Sie sind wütend, weil sie Angst haben, hier nicht mehr in Ruhe wohnen zu können?“ Stimmt ihr Eindruck nicht, wird die Person ihn korrigieren. Wenn Sie keine Hypothese haben, fragen Sie:
„Was ist ihre Befürchtung?“ Die Moderation wird so zum Resonanzkörper für die Gruppe. Sie spricht aus, was alle wissen, aber keiner sagt. Und das verändert die Stimmung im Raum.

Haben zwei Gruppen oder Personen einen Konflikt, hat die Moderation die Aufgabe zu übersetzen. Sagt Frau Schmidt zu Herrn Schulz:
„Ihr macht am Ende doch eh das was ihr wollt“, dann fragen Sie Frau Schmidt:
„Sind sie wütend, weil sie möchten, dass Ihre Anliegen ernst genommen und berücksichtigt werden?“ Bestätigt Frau Schmidt, können Sie Herrn Schulz fragen:
„Ist Ihnen klar, was Frau Schmidt meint? Können Sie das nachvollziehen?“ Wichtig ist es, nicht über die Vergangenheit zu reden („im letzten Jahr habt ihr das und das gemacht“) sondern die Wut und die Enttäuschung in Bitten für die Zukunft zu transformieren und auszudrücken:
„Das was war, das können wir nicht ändern. Was ist ihre Bitte an Herrn Schulz für die Zukunft?“

Oft wird versucht, Konflikte zu ignorieren und die Tagesordnung wie gewohnt durchzuziehen. Förderlicher ist es, Missstimmungen und Gegensätze auszusprechen, wenn Sie sie wahrnehmen. Oft hat es eine große Wirkung, wenn Unterschiede plötzlich benannt und nicht vertuscht werden:
„Mein Eindruck ist, Sie haben völlig unterschiedliche Ziele für die Entwicklung ihrer Gemeinde. Was heißt das für Sie? Wie wollen Sie damit umgehen?" Und plötzlich muss nicht mehr so viel Energie investiert werden, alle Gegensätze unter den Teppich zu kehren.

Für Marshall B. Rosenberg ist eine erfolgreiche Vermittlung möglich, sobald es Gruppen gelingt, unabhängig vom Konfliktauslöser die unerfüllten Bedürfnisse in den Blick zu nehmen, die für die negativen Gefühle verantwortlich sind. Erst wenn diese Interessen und Bedürfnisse geklärt sind, kann der gemeinsame Lösungsfokus auf das Gemeinwohl gelegt werden.

Dann können alle gemeinsam überlegen, welche Strategien zur Erfüllung der Bedürfnisse nicht auf Kosten der anderen gehen. Wie sie den Kuchen vergrößern und die Chancen beider Seiten berücksichtigen können. Wenn Unterschiede sichtbar werden, ist plötzlich auch Raum da, über Gemeinsamkeiten zu reden. Denn neben unterschiedlichen Interessen gibt es oft unerwartete gemeinsame Anliegen oder Werte. Dieses Verbindende kann nun an die Oberfläche kommen.

Welche Methoden helfen bei Konflikten?

Einige Beispiele für Methoden für den Umgang mit Konflikten:

Das Systemische Konsensieren findet heraus, welche Entscheidung die Wenigsten ablehnen und nicht die Meisten wollen. Der Grundgedanke: Gibt es wenig Widerstand, sind die meisten Bedürfnisse erfüllt. So findet die Gruppe die Lösung, die den Interessen der Beteiligten am besten entspricht. Mehr Informationen zur Methode gibt es in meinem Blogbeitrag .
In Konflikten gibt es oft mehr als zwei Lösungen und nicht nur richtig und falsch. Dies lässt sich durch kleine Aufstellungen zeigen. Was ist am Wichtigsten, wenn sich alle klar positionieren? Zum Beispiel bei der Frage, wofür ein freies Gelände genutzt werden soll? Verteilen Sie Karten mit den in Frage kommenden Nutzungen im Raum, zum Beispiel mit den Begriffen „Landwirtschaft“, „Gewerbe“, „Wohnungen“. Jeder verortet sich an seinem passenden Platz zwischen den Karten. Was dadurch deutlich wird: Es gibt kein Entweder-oder, sondern unterschiedliche Pole, die ihre Berechtigung haben, und viele Nuancen dazwischen.
Das sogenannte Reframing geht davon aus, dass alle Verhaltensweisen positive Aspekte haben und in bestimmten Kontexten sinnvoll sind. Selbst hinter offensichtlich negativen Verhaltensweisen stecken positive Ziele. Diese Haltung können Sie für folgende Fragen nutzen, zum Beispiel für die Arbeit in Gruppen: „Was ist das Gute am Konflikt?“ „Stellen Sie sich vor, A will nur das Beste. Warum verhält er sich so?“ Der Grundgedanke ist: Was ist gut an dem, wie es gerade ist?
Dynamic Facilitation überlässt es der Gruppe, welche Frage aktuell wichtig ist. Denn gerade wenn Menschen emotional betroffen sind, können sie nicht ganz strukturiert über das Problem reden, dann Lösungen sammeln, dann eine To do Liste erstellen und so weiter. Dann müssen Probleme und Bedenken sofort raus, damit jede und jeder arbeitsfähig ist. Und alles kann dann geäußert werden, wenn es wichtig ist. Mehr Informationen zur Methode gibt es in meinem Blogbeitrag .
Werden Gruppen-Arbeitsergebnisse vorgestellt, können die Teilnehmenden zu Konsens- und Dissens-Detektiven werden. Sie untersuchen die Ergebnisse unter den Fragestellungen: Wo sind wir uns einig? Wo nicht? Das Verbindende, der Konsens, rückt so in den Fokus.
Fragen helfen dabei, neue Perspektiven offen zu legen und Menschen in Bewegung zu bringen. Sie können auch gut in Kleingruppen bearbeitet werden:

Sie haben alle Macht der Welt: Wie lösen Sie Ihren Konflikt?
Was muss passieren, damit sie ein gemeinsames Ziel haben?
Welches Opfer muss wer bringen, damit alle Parteien profitieren?
Wie verschlimmern Sie garantiert Ihre Konflikte? (Und lassen sich die Antworten umkehren?)
Was ist Ihr Beitrag dazu, dass es so ist, wie es ist?

6 Energie-Kicks für Gruppen

Fri, 27 Sep 2019 09:59:37 GMT

Schnelle Impulse für neue Perspektiven

Wie bringen Sie in wenigen Minuten Gruppen in Bewegung und zu wirklichen Ergebnissen, die neu sind und etwas verändern? Oft reicht ein kurzer Impuls, um Energie und frische Perspektiven in eine Gruppe zu geben. Meine sechs Vorschläge:

1. Dialoge strukturieren mit Arbeitsplakaten

Wie strukturieren Sie üblicherweise ein Gespräch? Eine gute Möglichkeit sind Fragen, an denen sich alle wie an einem Geländer Schritt für Schritt entlanghangeln. Und nach und nach unterschiedliche Aspekte beleuchten – zum Beispiel Ressourcen und Gefahren, Ziele und bereits Erreichtes. Da es ohnehin hilfreich ist, sie zu visualisieren, bringen Sie sie doch direkt in einem Arbeitsplakat unter (ein Beispiel oben im Bild).

In kleinen Gruppen inspiriert so ein Bild zum Austausch, alle Beiträge werden direkt festgehalten und sind sichtbar. Und je nach Situation brauchen Sie vielleicht gar keine Moderation für die Gruppe. Das Praktische: Das Ergebnis ist auch direkt gesichert. Sie können solche Arbeitsplakate unterschiedlich einsetzen – sowohl in der Gruppe als auch für die Einzelarbeit.

2. Im Kreis reden und keine Perspektive verlieren

Ganz normal: Wortbeiträge sind in einer Gruppe nicht gleich verteilt. Die einen reden gerne, häufiger und ausführlicher, und manchmal auch am Thema vorbei. Andere denken eher „Das ist doch jetzt nicht so wichtig, was ich zu sagen habe.“ Und bis sie sich entschließen zu sprechen, ist das Thema längst abgehakt. Das Ärgerliche: Oft gehen wichtige Perspektiven so verloren.

Das können Sie ändern, wenn Sie folgende Regel einführen: In einer Diskussion ergänzt der Reihe nach jede und jeder etwas. Die Beiträge machen also die Runde. Dabei nimmt jeder Bezug auf die Argumente der Vorrednerin und fügt einen wichtigen Aspekt hinzu. Das Thema wird so immer weiter und ausführlicher erörtert und abgesteckt.

3. Mit Bildkarten vom inneren Bild erzählen

Bildkarten unterstützen Menschen dabei, ihre eigene Perspektive leicht und schnell auf den Punkt zu bringen. Jede und jeder wählt zu einer Fragestellung intuitiv das Bild aus, das sie oder er mit dem Thema verbindet.

Mögliche Fragen: „Wie steht unser Team aktuell dar?“, „Wie sieht unser Stadtteil in 30 Jahren aus?“ „Welche Erwartung haben Sie an unseren Termin?“ "Wie gehts Ihnen mit unserem Projekt?" Jeder erzählt anschließend, warum er das Bild ausgesucht hat.

Mit einem Bild in der Hand lässt es sich leichter vom eigenen inneren Bild erzählen. Oft kommt das Bauchgefühl auf den Tisch und damit neue und relevante Aspekte. Bildkarten passen für viele Anlässe – sei es eine Vorstellungsrunde, als Einstieg in ein Thema oder als Fazit.

4. Bewegung durch Skalierungen und Aufstellungen

Bei Veranstaltungen wird viel gesessen. Körperliche Bewegung bringt auch Bewegung in Gespräche und gibt Impulse für neue Gedanken. Zwei Methoden hierzu:

Skalierungen : Wie sehr sind die Anliegen der Menschen zum Beispiel beim Thema Begrünung umgesetzt? Legen Sie Karten von 1 bis 10 in einer Reihe im Raum aus. Alle positionieren sich auf der Skala, wobei 1 „überhaupt gar nicht“ und 10 „optimal“ bedeutet. Spannend ist die Frage: „Viele von Ihnen haben das Gefühl, wir sind gerade auf der 3. Was können wir machen, um von einer 3 auf die 4 zu kommen?“

Aufstellungen : Was ist am Wichtigsten, wenn sich alle klar positionieren müssen? Zum Beispiel bei der Frage, wofür ein freies Gelände genutzt werden soll? Verteilen Sie Karten mit den in Frage kommenden Nutzungen im Raum, zum Beispiel mit den Begriffen „Landwirtschaft“, „Gewerbe“, „Wohnungen“. Jeder verortet sich an seinem passenden Platz zwischen den Karten. Was dadurch deutlich wird: Es gibt kein Entweder-oder, sondern unterschiedliche Pole, die ihre Berechtigung haben, und viele Nuancen dazwischen.

Mit den Methoden können Sie Stimmungsbilder im Raum ohne viel Reden sichtbar machen. Und sie durchmischen ganz nebenbei Gruppen und feste Positionen und sorgen für Überraschungen, wer plötzlich neben einem im Raum steht.

5. Gutes behalten, Schlechtes entsorgen – Schatzkiste und Mülleimer

Was läuft heute schon grandios? Was können wir gut? Was sollten wir unbedingt beibehalten? Und: Was hindert uns, voran zu kommen? Was sollten wir auf der Stelle sein lassen?

Um schnell Impulse zu diesen Fragen zu bekommen, stellen Sie einfach eine Schatztruhe und einen Mülleimer in den Raum . Die „Schätze“ einer Gruppe landen – auf eine Moderationskarte geschrieben – in der Schatztruhe, alles Schlechte im Mülleimer. Mit den Impulsen können Sie anschließend weiterarbeiten.

Wichtig ist der Fokus auf die Kompetenzen der Gruppe, auf alles Positive. Zum Beispiel mit der Frage „Was können wir machen, damit wir das was wir schon gut können noch häufiger hinkriegen?“

6. Einfach mal machen

Manchmal ist es hilfreich, einfach mal was auszuprobieren, zu bauen, zu malen. Müssen 5 Parkplätze auf einem 1.000 Quadratmeter Grundstück sinnvoll untergebracht werden? Warum nicht maßstabsgetreu aus Papier die Parkplätze so lange rumschieben, bis es aus Perspektive der Anwohnerschaft passt? Warum nicht mit Lego die Gebäude auf einem Grundstück anordnen und den Planern so die Anliegen näher bringen? Ideen aufzeichnen, in eine Karte einzeichnen? Die Ecken fotografieren, die heute schon so aussehen, wie man sich den ganzen Stadtteil vorstellt? Und die gemeinsame Gestaltung der Stadt so einerseits spielerisch auszuprobieren, aber auch mit Freude schnell zu neuen Erkenntnissen kommen.

Gruppen in Bewegung bringen

Mon, 15 Jul 2019 13:31:27 GMT

Sechs passende Methoden

Wie kommen Gruppen inwenigen Stunden in einen wirklichen Austausch und zu Ergebnissen? Zu vielen Ideen, gelösten Problemen und echten Anliegen?

Jeder Beteiligungsanlass ist einzigartig. Deshalb gilt: unterschiedliche Formate für unterschiedliche Herausforderungen.

Es gibt nicht das eine Standard-Format, das immer wieder passt. Für jede Veranstaltung muss die passende Methode ausgewählt, kreiert oder angepasst werden. Diese Fragen sind vorher wichtig:

Was ist bisher geschehen? Und wie ist die Situation aktuell? Gibt es zum Beispiel Konflikte?
Welches Ergebnis brauchen Sie ? Möglichst viele Ideen? Ein Meinungsbild? Ein gelöster Konflikt?
Wer ist die Zielgruppe? Mit welchem Format haben alle bisher gute Erfahrungen gemacht?
Wieviel Zeit haben Sie? Einen Abend, mehrere Tage, oder sind mehrere Veranstaltungen geplant?

Sechs Möglichkeiten, um in Gruppen Ideen zu sammeln, Anliegen zuerarbeiten oder Entscheidungen zu treffen:

1. Interessenausgleich durch Systemisches Konsensieren

Oft müssen Gruppen entscheiden, welche Lösung die beste ist. Aberwie geht das bei unterschiedlichen Interessen und Konflikten, die im Raum stehen? Das übliche Vorgehen: demokratisches Abstimmen, also rausfinden, was die Mehrheit möchte. Das Problem: So bestimmen nur wenige das Ergebnis, andere Perspektiven werden überstimmt. Das sorgt für Frust.

Das Systemische Konsensieren ist eine spannende Alternative. Das Besondere: Es geschieht, was die wenigsten ablehnen und nicht, was die meisten wollen. Der Grundgedanke: Gibt es wenig Widerstand, sind die meisten Bedürfnisse erfüllt. So findet die Gruppe die Lösung, die den Interessen der Beteiligten ambesten entspricht.

Wie geht das nun genau? Die Gruppe entwickelt möglichst viele Vorschläge, wie ein Problem gelöst werden kann. Jede und jeder einzelne bewertet diese anschließend mit Widerstandsstimmen. Dabei bedeuten 10 Stimmen maximaler Widerstand, 0 Stimmen keiner, dazwischen gibt es die üblichen Abstufungen. Der Vorschlag mit den wenigsten Punkten kommt dem Konsens und dem Interessenausgleich am nächsten. Eben der Weg des geringsten Widerstandes.

Ein Tipp zum einfachen Vorgehen in großen Gruppen: Bei großem Widerstand werden zwei Hände gehoben, bei geringem eine,bei keinem keine Hand. Oder jede Teilnehmerin, jeder Teilnehmer, hält entsprechendeZahlenkarten hoch.

Das Gute: Das Systemische Konsensieren können Sie in wenigen Minuten bei kleinen Entscheidungen schnell mal ausprobieren.

2. Gedanken auf den Tisch bringen im World Café

Das World Café bringt in kurzer Zeit unterschiedliche Perspektiven auf den Tisch – um genau zu sein aufdie Papiertischdecke. Die Menschen sitzen verteilt an kleinen Tischen im Raum (ca. 8 – 12 Personen pro Tisch), dadurch entsteht die Café-Atmosphäre.

Es werden drei unterschiedliche Fragen in drei aufeinanderfolgenden Gesprächsrunden an den Tischen bearbeitet. Eine Runde dauert etwazwanzig bis dreißig Minuten. Gut geeignet sind konkrete Fragen, zu denen jede und jeder Ideen hat und die schnell beantwortet werden können. Einige Beispiele:„ Was möchte ich in der neuen Stadtbibliothek machen“, „Was funktioniert gut auf dem Goetheplatz“, „Was brauchen wir, um uns gerne auf dem Platz aufzuhalten“.

Alle schreiben ihre Ideen und Gedanken auf Papiertischdecken. Nach einer Runde mischen sich die Gruppen neu, so dass jede und jeder viele neue Perspektiven kennen lernt. Ein Gastgeber bleibt die ganze Zeit am Tisch und erzählt zu Beginn einer neuen Runde, was bisher diskutiert wurde. Die wichtigsten Punkteaus jeder Gruppe werden am Schluss im Plenum vorgestellt.

Die Methode World Café wird gerne eingesetzt, da sie an einem Abend viele Gedanken und Ideen einsammeln kann. Zum Beispiel um Impulse für den Auslobungstext eines städtebaulichen Wettbewerbs zu bekommen. Was die Methode nicht leistet: Anliegen können nicht detailliert ausgearbeitet werden, da die Gruppen nur für kurze Zeit zusammen arbeiten. Daher bleibt es bei ersten Ideen – die manchmal ja auch reichen. Wenn Aspekte tiefgehender beleuchtet werden sollen, ist es sinnvoller, in festen Gruppen zusammen zu bleiben.

3. Allen eine Stimme geben im Fishbowl

Die Methode Fishbowl ist eine Alternative zu Podiumsdiskussionen, bei denen wenige Menschen miteinander reden und der Rest passiv und müde zuhört. Sie ermöglicht es allen, in die Diskussion einzusteigen und dazu beizutragen. Und zwar ganz ohne das Einsammeln von Fragen und Wortmeldungen im Plenum. Dadurch gibt es nicht die übliche Hierarchie zwischen Bühne und passivem Publikum; das Gespräch ist dynamischer und facettenreicher.

Wie funktioniert es: Eine kleine Gruppe diskutiert im Innenkreis (dem „Goldfisch-Glas“) über das Thema. Die übrigen Teilnehmerinnen und Teilnehmer sitzen oder stehen in einem Außenkreis und hören zu. Im Innenkreis gibt es einen freien Stuhl. Jede Teilnehmerin und jeder Teilnehmer aus dem Außenkreis, der sich zu Wort melden möchte, nimmt auf diesem Stuhl Platz – um seine Perspektive einzubringen oder auch eine Frage an die Diskutierenden stellen. Anschließend macht er den Stuhl für die nächste frei. Eine andere Möglichkeit: Ein Teilnehmender aus dem Innenkreis verlässt seinen Stuhl für jemanden aus dem Außenkreis oder wird „abgeklatscht“.

4. Alle Perspektiven berücksichtigen mit der Walt-Disney-Strategie

Eine Lösung ergibt sich oft aus vielen Perspektiven und einem breitem Blick auf ein Thema. Um keine Seite der Medaille zu vergessen und neue Erkenntnisse zu gewinnen. Angeblich hatte WaltDisney für diese unterschiedlichen Blickweisen verschiedene Räume in seinem Haus. Sie können aber auch einfach drei Stühle oder Ecken in einem Raum mit den Rollen „Träumer“, „Realist“ und „Kritiker“ beschriften. Die drei Rollen:

Träumer : Der Träumer ist ein Fantast. Er entwirft eine Zukunfts-Utopie, inder seine kühnsten Träume wahr werden, eine große Vision. Also: „Wenn alle Wünsche wahr werden können – wie sieht unsere Stadt im Jahr 2030 aus?“

Realist : Der Realist plant die systematische Realisierung der Vision, macht also einen Umsetzungsplan. Also: „Was muss wer bis wann konkret tun, damit unsere Stadt im Jahr 2030 so aussieht?“

Kritiker : Der Kritiker nimmt die Vision auseinander, kritisiert sie und stellt Fragen. Und die Vision damit auf den Prüfstand. Also: „Ist es wirklich sinnvoll, dass die Bevölkerungszahl weiter steigt? Dass die Autos nicht mehr durch die Innenstadt fahren dürfen?“

In kleinen Gruppen nehmen verschiedene Personen die einzelnen Rollen ein und diskutieren das Problem. Besonders spannend: Der übliche Kritiker muss plötzlich eine Version entwickeln und die Visionärin die konkrete Umsetzung planen – ein Perspektivenwechsel. Wechseln Sie die Rollen ruhig mehrmals je nach Bedarf. Mit den Erkenntnissen können Sie dann in einem nächsten Schritt weiterarbeiten. Wenn Sie eine vierte Rolle, „Neutraler“ als Beobachterrolle ergänzen, kann diese Beobachtungen und Erkenntnisse direkt festhalten.

Die unterschiedlichen Positionen erinnern an die Kritik-, Phantasie- und Realisierungsphase, die eine Gruppe bei der Erarbeitung von Inhalten typischerweise durchläuft. Diese werden zum Beispiel bei der Methode Zukunftswerkstatt berücksichtigt.

5. Der Gruppendynamik folgen mit Dynamic Facilitation

Haben Sie auch manchmal extrem vertrackte Themen? Eine Gruppe versucht schon lange, ein Problem zu lösen, es gibt große Konflikte, alle sind irgendwie ineinander verhakt und niemand sieht Land in Sicht? Gleichzeitig ist das Thema allen sehr wichtig und es muss eine Lösung gefunden werden – zum Beispiel bei Gruppen, die langfristig gut miteinander arbeiten müssen.

Für diese Themen ist die Methode Dynamic Facilitation passend. Die Moderation hat keine feste Struktur, sondern überlässt es der Gruppe, welches Thema aktuell wichtig ist. Denn gerade wenn Menschen emotional betroffen sind, können sie nicht ganz strukturiert über das Problem reden, dann Lösungen sammeln, dann eine To do Liste erstellen und so weiter. Dann müssen Probleme und Bedenkensofort raus, damit jede und jeder arbeitsfähig ist.

Die Moderation sammelt gleichzeitig auf vier Wänden

a) Probleme und Herausforderungen („Wie schaffen wir es, das Problem xy zu bewältigen?“)

b) Lösungen und Ideen („Wie würdest du es lösen, wenn du alle Macht der Welt hättest?“)

c) Bedenken und Einwände („Was genau ist deine Befürchtung?“)

d) Informationen und Sichtweisen („Was ist sonst noch wichtig.“)

Die Moderation achtet darauf, dass alle einander zuhören, stellt Fragen und hält die Beiträge auf den Wänden fest. Was in der Natur der Sache liegt: Scheinbares Hin- und Herspringen und Ratlosigkeit gehören dazu. Wenn die Gruppe wirklich alles miteinander besprochen hat, findet sie oft wie von selbst ein gemeinsames Ergebnis, das alle mittragen. Und damit zu einer Lösung im wahrsten Sinne des Wortes, nämlich von allen Konflikten und Problemen der Vergangenheit. Für diese Methode brauchen Sie einige Stunden Zeit und eine geübte Moderation.

6. Mit großen Gruppen arbeiten mit Open Space

Manchmal stehen die konkreten Themen vorher nicht fest, zum Beispiel bei der Entwicklung eines Leitbildes für eine Stadt oder eines Konzepts im Bereich Bildung, Mobilität oder Gesundheit. Außerdem wollen gerade bei solchen übergreifenden Fragen sehr viele Menschen ihre Perspektive einbringen. Für diese Zwecke ist die Methode Open Space nützlich. Sie wird auch oft bei großen mehrtägigen Konferenzen mit bis zu 2.000 Teilnehmenden eingesetzt.

Den Rahmen bildet eine Art Überschrift, („Über was soll geredet werden, über was nicht“), die konkreten Inhalte sind offen. Die Teilnehmenden entscheiden für sich: Mir ist das Thema Verkehr oder Klima total wichtig und ich lade zu einer Arbeitsgruppe hierzu ein. Die Themen werden mit Uhrzeit und Raum an einer Pinnwand gesammelt. Anschließend kann jede und jeder entscheiden, bei welchem Thema sie oder er sich einbringen möchte.

Die Arbeitsgruppen erarbeiten und priorisieren Lösungen und Maßnahmen. Wenn jemand in seiner Arbeitsgruppe nichts mehr beitragen kann: einfach die Gruppe wechseln. Open Space ist also ein sehr dynamisches Format, bei dem alle mit großer Energie und Engagement dabei sind, weil sie die Inhalte wirklich mitgestalten können. Wichtig ist eine gute Organisation, Moderation und Infrastruktur – es werden viele kleine Räume gebraucht.

Durch die große inhaltliche Offenheit ist eine Frage vorab entscheidend: Sind Sie bereit, die Ergebnisse danach weiterzuverfolgen, ganz unabhängig davon, welche Themen und Maßnahmen das sein werden? Das Format sollte nur eingesetzt werden, wenn Sie diese Frage mit ja beantworten können. Das geht zum Beispiel, indem die Ergebnisse in ein Konzept oder Leitbild einfließen und Menschen für die Umsetzung der konkreten Maßnahmen verantwortlich sind.

Neue Perspektiven durch gute Fragen

Fri, 17 May 2019 06:50:34 GMT

10 Fragen, die Bewegung in Beteiligungsveranstaltungen bringen

Gute Fragen bringen Bewegung in Dialoge und Beteiligungsveranstaltungen. Im Coaching etablierte Fragen stoßen auch in Beteiligungsprozessen Denkprozesse an und geben eingefahrenen Gesprächen eine neue Richtung.

Wie setzen Sie solche Fragen ein? Sie können zum Beispiel bei einer Beteiligungsveranstaltung im Plenum gestellt und diskutiert werden, sie können einen Impuls in eine Arbeitsgruppe geben oder auch ein kurzes Zweiergespräch einleiten.

Meine 10 nützlichen Fragen in Beteiligungsveranstaltungen:

1. „Was ist ihre allerkühnste Hoffnung: Was können wir durch die Neugestaltung des Platzes erreichen?“ oder auch „Wenn sie alle Macht der Welt hätten – wie sieht ihre Lösung für unser Problem aus?“

Es hilft, sich immer wieder neu zu überlegen: Wie sieht eigentlich die perfekte Lösung aus? Die Frage spricht die Anwesenden emotional an und löst sie gedanklich aus der aktuellen Realität. Alle können so ihre wirklichen Anliegen und Bedürfnisse in ihrem idealen Zukunftsbild ausdrücken.

2. „Was können wir machen, um die Konflikte garantiert eskalieren zu lassen?“ oder auch „Wie können wir heute Abend dafür sorgen, dass wir auf jeden Fall alle frustriert nach Hause gehen?“

Paradoxe Fragen helfen dann, wenn das Nachdenken über Lösungen schwerfällt. Sie machen deutlich: Wir können was verändern. Und es macht Spaß, sich gemeinsam absurde Strategien einfallen zu lassen - das lockert angespannte Stimmungen auf. Was gut funktioniert: die Vorschläge mitschreiben und anschließend überlegen "Wenn wir genau das Gegenteil von all dem machen, kommen wir dann vielleicht einen Schritt weiter?"

3. „Auf einer Skala von 1 bis 10 – wie sehr haben wir bereits ein gutes Verkehrskonzept für unsere Stadt entwickelt?“

Skalierungsfragen bringen Einschätzungen ohne Diskussion auf den Punkt. So haben Sie schnell einen Überblick über die Stimmung in einem Raum. Legen Sie die Skala mit Karten auf dem Boden aus, so dass jeder sich auf passende Karte stellen kann. Spannend ist die Folgefrage: „Viele von Ihnen haben das Gefühl, wir sind gerade auf der 3. Was können wir machen, um von einer 3 auf die 4 zu kommen?“

4. „Sie steigen im Rathaus mit dem Oberbürgermeister in den Fahrstuhl. Sie haben Zeit bis der Fahrstuhl die fünfte Etage erreicht. Wie bringen Sie Ihre Anliegen zum neuen Wohngebiet auf den Punkt?“

Der „Elevator Pitch“ dient unter anderem im Marketing dazu, wesentliche Punkte, beispielsweise eines Produktes, in wenigen Sekunden (der Dauer einer Fahrstuhlfahrt) zuzuspitzen. Auch in Beteiligungsverfahren können so Anliegen komprimiert zusammengefasst und fokussiert werden. Jede/r muss sich entscheiden, was für sie oder ihn am allerwichtigsten ist.

5. „Sie sehen die Karten „Landwirtschaft“, „Gewerbe“ und „Wohnungen“ in unterschiedlichen Ecken des Raumes auf dem Boden liegen. Wo zwischen den Karten stellen Sie sich hin bei der Frage, wofür wir das Mozartfeld nutzen sollten?“

Ähnlich wie bei der Skalierungsfrage kommt durch das Aufstehen und Positionieren im Raum Bewegung in eine Gruppe. Denn alle verlassen ihre Stühle. Ohne Worte wird sofort sichtbar, wie die Stimmung im Raum ist. Und es wird deutlich: Es gibt kein Entweder-oder, sondern unterschiedliche Pole und viele Nuancen dazwischen.

6. „Ich höre, dass Sie sehr laut miteinander reden, und ich frage mich, ob das schon seit vielen Jahren so ist.“

Dies ist natürlich keine Frage im eigentlichen Sinne, sondern zunächst eine Beobachtung, gefolgt von einer Hypothese. Durch die Resonanz zeigen sich beispielsweise mögliche Konflikte und können bearbeitet werden.

7. „Was ist ihre Befürchtung?“

Hinter Widerstand steckt oft Angst. Zum Beispiel die Angst, dass durch eine Planung gravierende Nachteile entstehen. Die Frage spricht die Menschen auf der Ebene der Emotionen und Bedürfnisse an und bringt diese auf den Tisch. Gleichzeitig wird deutlich: Wir nehmen Befürchtungen ernst und berücksichtigen sie wenn möglich bei der Planung. Oft kann die Moderation kritische Wortbeiträge in eine Frage übersetzen, um Befürchtungen transparent zu machen. Ein Beispiel: „Befürchten Sie, dass Menschen mit wenig Geld hier bald nicht mehr wohnen können?“

8. „Wenn jetzt draußen vor dem Bürgersaal eine ältere Dame aus der Nachbarschaft vorbeiläuft und durch das offene Fenster Ihr Gespräch anhört – was sagt sie zu Ihnen?“

Besonders in Konflikten sind die Beteiligten oft in ihren Positionen gefangen. Sie brauchen Unterstützung, um wieder offen zu sein für eine andere Perspektive. Mit der "Oma-Frage" wird das Problem von außen betrachtet - und damit oft relativiert.

9. „Stellen Sie sich vor, Sie gehen gleich nach Hause, und es geschieht ein Wunder. Unsere ganzen Schwierigkeiten mit dem Leitbild 2030 haben sich in Luft aufgelöst. Woran merken Sie es, wenn Sie morgen früh aufstehen?“

Die „Wunderfrage“ ist eine hypothetische Frage. Auch sie löst die Menschen aus ihrem aktuellen Problem und beamt sie in die Zukunft. Manchmal passt eine eine Folgefrage: „Was machen Sie anders, wenn das Wunder geschehen ist? Könnten Sie sich heute einfach mal so verhalten, als wenn das Wunder schon geschehen wäre?“

10. „Stellen Sie sich vor, wir treffen uns zufällig 2020 auf dem Luisenplatz wieder. Alles ist so, wie wir es wollten: Er ist ein Treffpunkt für die ganze Nachbarschaft! Ich bin ganz begeistert und frage Sie: Hey, wie um alles in der Welt haben sie das geschafft?“ oder auch „Stellen Sie sich vor, Sie schlagen im Jahr 2020 die Lokalzeitung auf und lesen „noch nie ist eine Bürgerbeteiligung so gut gelaufen wie beim Luisenplatz.“ Wie haben wir das geschafft?

Auch diese hypothetische Frage verlässt die aktuelle Situation und nimmt die Zukunft in den Blick. In der Fantasie wird das Bild erzeugt: Alles ist optimal gelaufen, wir haben es geschafft! Die Frage verdeutlicht: So ein fantastisches Ergebnis liegt in der Hand aller Beteiligten, es ist möglich das zu erreichen.

Was all diese Fragen auszeichnet:

Es sind offene Fragen. Sie lassen sich nicht mit ja oder nein beantworten.
Es sind Fragen, die wirken müssen und deren Antwort etwas Zeit braucht.
Es sind oft Fragen, die deutlich machen: Wir können durch unser Handeln die Situation beeinflussen.
Es sind Fragen, die nicht nur den Verstand der Menschen ansprechen, sondern auch das Gespür und die Emotionen.